今年4月我接手了二三十人规模的开发（俗称程序员）团队。
在此之前我花了近三年时间，终于把我的不到10人小而精的产品团队理顺一些，我也真正从心理上认同自己可以handle住这个团队（具体表现是每天到下班时间可以心安理得的穿过两边忙碌的下属，按时赶班车🤭🤭🤭），结果突然又要回到那种惶恐不安的状态——开发团队没有一个人是我招的，不少人我连名字和人都对不上，加上工作后我就没有正经写过代码，“不懂技术”是领导以前经常拿来PUA我认为我驾驭不了程序员的话术。各种困难一齐涌来……我哈哈哈哈555🫠🫠🫠🫠🫠
现在，8个月过去了，我对扛住了所有的自己非常满意。我准备好好记录下来，以防以后别人采访我，我得攒点素材🤣🤣🤣
瀑布转敏捷，定规则和自我介绍
我部门的研发团队，一向都是由资历老的程序员带队。这些人的素质我就不吐槽了，总结来说就是不懂管理。这次领导把团队交给我，首要任务是要提效，所以一起给出的配方，是从之前三～四级层级森严的瀑布流转模式，转为更加扁平的敏捷开发模式：共分成5个研发小组，每组3～4人的；5个组长人选、每组组员、每组分别负责哪些功能都是当场定出，配合我这边产品经理+UI团队，就开工了。
我从懵逼的状态中理出的第一件事，是找一找团队现状的基准线。这支程序员团队绝大多数都是近一两年进来的新员工，他们对公司和部门文化不熟悉，对产品目标和定位不熟悉，对我这个新领导和我背后真正的大领导风格不熟悉，当然对突如其来的转为敏捷开发模式也不可能熟悉。所以我先干了两件事：
一、定规矩。我以小会的形式，跟5个组一个个的开会，阐明“游戏”规则：每周一迭代，每周定目标，每周都要见到新功能。大家主要有两个问题，一是组内前后端资源不匹配怎么办？我认为这就是需要组长根据具体需求来进行合理的任务分配了。
二是由于历史原因，各组之间功能有耦合，其他组如何不配合而耽误自己组进度怎么办？我首先强调功能在哪个组主责就在哪个组，但我可以在政策上支持跨组帮忙的人给记上工作量，但是帮出问题追究的是主责单位 🥸🥸🥸 事实证明后面工作起来，大家也没有太计较因为功能没完全解藕而带来的一些组间影响，都是具体问题具体分析；但是还没开展工作之前还是要说清楚，安慰大家过渡期会具体问题具体分析，不会一刀切的进行奖惩，要不然大家会心存疑惑甚至芥蒂，干起活来畏首畏尾。
二、自我介绍。很多公司领导从来没觉得自己和下属是平等的，刚开始一起工作时应该相互介绍和磨合，就认为下属天然要听领导的话。其实现在职场新军已经是90后95后的天下了，再用上一辈老一套臣服的方法恐怕是不管用了，平等真诚才是王道。
我利用当月产品发版总结的机会召开了整个产研团队大会。在工作汇报总结完成后，我正式给大家做了一次自我介绍，包括我们部门发展，我们正处在怎样的时代背景中，我们产品如何在这样的背景下定位等等话题。我的开场白是：“我叫xxx，再过几个月，我在咱们公司工作就满十年了。” 当“十年”这个词从口中说出时，全场有一次低声小惊呼。这是我预料到的效果，这句话也是我精心设计的——当大家都不知道我是个什么来头的时候，只能摆资历吓唬人了啊！🤣🤣🤣
以上两件事我已经忘了哪个在前哪个在后了，就记得每天过得很紧张😓
以目标和流程驱动，暗中观察
前两个月主要以两个产品经理和UI组（也就是自己人）领衔，以每周迭代目标和敏捷流程去驱动日常工作。我在这个过程中通过暗中观察去了解每个组每个人的状态。混乱，那是有些混乱的，但幸好不是五个组同时混乱，每个时间段一般会有两～三个组的表现或成果能让我操点心。
某天早上，还没到上班时间，办公室没几个人，一个四组的组员突然给我发消息，说想跟我谈谈。我吓一跳，因为他是一个入职五年算是“中等老”员工级别了，平时永远乐呵呵没心没肺看上去毫无压力的人，居然成了第一个要跟我单独谈的人！谈话中他表示接手的新功能规模体量大，所以最近工作量很大，他加了很多班，但是和他对接的新人做事考虑不全，组长也帮着新人说话，他得操两份心，觉得不合理。我安抚了一下他，然后利用周五验收会的机会跟大家特别是组长沟通了一番，算是在表面上帮他卸了一些工作压力。
但是这件事还是留在我心上。这位四组组长也是一个五年“中等老”员工，在之前几年的接触中，我觉得她风格偏保守，具体来说是接到新任务时她表现出的风险担忧要多于能做新东西的兴奋，所以领导和我对她能否担当重任一直是有所保留的。这件事发生后我愤愤的任务她的工作没有做到位，如果后续还是hold不住组员就撤掉职务，对此我是非常坚定的。
老天保佑我按捺住了自己的冲动干劲！！😝😝😝 在不久之后遇到一个棘手的技术问题，需要跨组联合定位，在这个过程中她刷新了我对她的认识。先是找我谈话吐槽的那位组员墨迹了一天还没有完全定位到问题，快下班的时候她和另一个组的前端三下五除二用了十分钟就把问题定位出了；第二天几个组的后端们商定了解决方案，叫她过来要配合修改，结果她询问清楚情况后几句话就推倒了他们的结论，确定了一个更合理的解决方案。整个过程我的观感就是，这也太飒了吧？！
从这件事中我学到了一课：
一、发现了问题，不一定就要立即实施行动。千万不要凭借一面之词下定论，要多了解前情提要前因后果，了解所有干系人的想法和做法，再来决策。
二、我因为工作模式转换而变得混乱，我的团队同样面临工作模式转换需要重新适应的问题；不要自大的认为只有我拿主意才能解决问题，他们也在自适应和解决问题。那位找我吐槽的同事其实并没有什么大问题，只是以前他是一堆后端中的一个，问题大家一起分析，方案大家一起想，责任大家一起担；现在他成了组里唯一的后端，成了顶梁柱，这是一个巨大的压力，他只是一开始不适应罢了。事实就是，站在8个月后的今天，他和他组长都已经适应了这样的工作节奏和彼此的相处方式，这其中我并没有采取措施进行干预，都是他们自己调整的。每个人都有快速适应环境的能力，应该相信他们，给他们更多时间。
三、有一些问题可以交给时间解决——这一点是告诫我自己的。
PS，之前我只知道产品经理和程序员之间会撕逼，后来发现前端和后端也经常理念不合撕逼啊，前端觉得后端你得负责给我正确的东西，后端认为就是我出了错你前端得做防护或者提醒用户的措施，不能直接把错误信息显示出来 🤪🤪🤪
擒贼先擒王，抓人先抓组长
去年619我们举办了一场很正式的产品内部发布meetup活动，当时参与的新人们今年都成了研发中坚力量。于是今年6月一周年之际，我和运营负责人阿昭商量，想邀请5个组长做一次产研对谈。阿昭问我，你想通过这次活动达到什么目的呢？我好好想了一下说，我想了解他们。
擒贼先擒王，收服人心先要收核心，也就是各组组长。5位组长中2位女生，都是进公司5年的中等老员工，我们互相认识，她们也知道我的地位和能力，但是我们相互都不熟悉对方的风格。另外3位男生组长全部都是2年新员工，我反复研究过他们的简历，虽然经验丰富，但是待的都是小公司，且2～3年一跳槽，应该过往都是在做项目而没有做过产品——按甲方要求做项目和打磨自己的产品，是完全不同的工作方向和心态。另外，这些人应该一来就直接上工写代码，从来没有人跟他们沟通过产品和自己工作的意义，说白了就是当牛马而不是当团队成员对待。所以这5位虽然被选出来当组长，但目前也只是服从领导命令，并没有因此多几分责任感和使命感。更多的了解他们，同时让他们更多的了解我和我理念中的产品，这就是我此次活动的目的。
整个活动分为三个层次：
1、调研：阿昭一边一对一联系5位组长，收集他们对产品和领导的问题；另一边组织了产品团队包括我，针对每一位组长也列出了问题。
2、对谈：围绕5位组长组织了5场对谈，主要是产品和组长之间围绕调研中列出的问题，互相访谈，聊聊自己内心的想法。为了不影响大家畅所欲言，这个阶段我没有参加，只是委托阿昭把我的问题带到现场。在对谈前，我们预计每场大概30～40分钟，结果每一场都严重超时到1小时甚至1个半小时！看来大家每天虽然表面上紧密的在一起工作，但其实对对方都有很多不解，平时不好意思或者觉得没必要专门去问，这次终于有这样的机会了。
有意思的是，被我们认为后端实力最强的两位新人组长，居然都很担心自己会不会被裁员裁掉；大家也很关心我们的产品什么时候能够赚钱，再继续深挖就可以发现，他们害怕产品不达预期被公司砍掉然后遭遇裁员。这个角度是我从来未曾想过的，说明大家确实如在迷雾中摸索，对前路一无所知，只能用最朴实的市场输赢结果去猜测领导的决策。
3、会谈：最后一场是我们所有人参与的大会。阿昭提前帮我整理出所有人的观点和疑问，我认真做了解答：有些判断和决策我是比较确定的，就如实告知；而对于结果我是和大家一样需要等待市场检验的，也坦诚的希望和大家一起去面对。
我最自豪的是，我用一页ppt白底黑字的明确写出了在团队里鼓励的行为和不提倡的行为。上一辈爹味作风派真的喜欢说一些“意味深长”的片汤话，自以为是保留了对方面子，对方懂的自然懂，不懂的那也救不了了——Oh no！90后95后喜欢直截了当，不喜欢云里雾里！其实不止90后，那些单纯的技术人员们都不擅长猜测领导心思，也不应该浪费时间去猜测领导心思。我也不喜欢猜，我喜欢大家对目标和我的态度都清清楚楚。
感谢阿昭全程的用心筹备。我们工作做得很细，为了让对谈形式正式但氛围放松，她预订了单独的会议室，做了视觉物料，仿佛大家真的在参加一档对谈节目。帮大家点饮料，会一个个询问大家的喜好并记录下来。我相信虽然产研的沟通和我的回答内容很重要，但是这些形式上的细致，会让大家感受到尊重。
一个误区：把你任命为组长，不代表你就会当组长
任命为组长，只是因为技术能力不错，但是不代表其就具备组长的统筹协调管理能力，但是吧也不至于会差到哪里吧？——一开始我也是这么想的。
直到某天，一个组长崩了……
那是10月产品刚上线不久，我在朋友圈看到Cindy发的之前俺们外企公司感恩节活动预告，忽然一拍大腿，跟阿昭说，我们也搞一个吧，以研发组为单位，夸一夸每天在一起紧密工作的小伙伴们；你别看他们坐在一起，每天一起完成功能，他们之间不一定熟悉的！
刚美滋滋的想这又会是一次让队伍更加团结的大功德，二组组长他就崩了！说不想当组长了，压力太大。我一头雾水，不知道崩溃的点在哪里？因为横向比较的话，这一组工作成果是最好的，每一次对于产品经理的需求总是ok接受，功能完成快，bug少完成度高，组员平均实力强，我不知道他是倒在哪一项上了？
这位二组组长在我没接手之前就已经当了一回逃兵：据老领导说，当时某大模块太复杂做不下去了，想辞职，但老领导觉得他能力不错舍不得，就换了另一个新功能给他研究，他的“病”就好了。这一次他再次“犯病”，我不想惯着他了。
我首先询问了领导的意思，他说任何人如要离职，没必要挽留。有这个打底，我心里就有数了。我开始做最坏的打算，就是他离职，我拆了这个组。在具体行动之前，我和代码管理员以公司保密检查为由，收紧所有人的代码权限，以防商业泄密。然后我跟他坦诚谈了一次，劝说他帮忙再坚持一两个月，等我找到合适的人，他爱干嘛干嘛。
港大妹和阿昭倒是觉得情况可能没那么糟，她们一起又跟他谈了一次。最后发现，这人还真没有异心，真的就是不会当组长，不会分解任务，所有问题都他一个扛，bug一个人加班改，搞崩溃了；然后他想的解决方案也特别幼稚，就是把组长的位置“转让”给另一个组员，因为觉得他跟其他人“battle”都能赢，压根儿就没想过组长不是谁相当就能当，领导我会选择直接拆散这个组的 🙃🙃🙃 多亏了港大妹和阿昭跟他各种利弊分析，然后帮他想办法，或者说是“强制实行”利用任务表格管理工具，每周一将任务分解到每天并@组员，每天的站立会就对着任务表格一项项的过，就这么先试行一两个月。
同样站在年底的现在，我可以说结果了：适应得挺好的🫢🫢🫢 当然中间我也帮忙小推了一把，比如说他真的不会指导新人，今年新进来教育背景不错的应届小伙子算是被他荒废了，他觉得这小伙子没有工作经验能力不足重要任务没法给他，但小伙子还以为每天上班很轻松毫无压力感。那我只能点拨（吓唬）这个新人小伙子去主动加班学习求任务了，要不然就危险咯🤔🤔
2号位也很重要
一个组如果组长是后端，那么2号位就是组里的前端；如果组长是前端，2号位就是组里后端。由于最初分组规则所致，现在的情况就是每组的2号位角色都是组里唯一一个，如果2号位嗝屁，这个组的交付能力基本丧失。
对于2号位，我一直怀着“侥幸”心理，希望组长能够管管好。但是就如前面所说，组长并不意味着自动就擅长管理了。其实组长和组员可能都是差不多时间进公司，相互并没有那么熟络，也不太好意思“管”，还是觉得大家都是平等的同事，组长只是多了一份工作而已，并不会利用自己的“地位”进行目标或者奖惩管理。
二组组长崩溃的那几天，一方面我的心情是悲观的，另一方面却生出一种去他妈的爱谁谁的豁出去的愤慨！趁着这股子气势，我决定要对早就不满意的三组和五组的2号位采取一些措施。我召集产品经理和组长开会，直面问题和人，对着三组2号位说，你的代码完成度太差了，你得想想办法了；对着五组2号位说，你能力有待提高，你要不提高那就危险咯（现在用得最顺口的威胁话术🤭🤭）
这两人后来都改善了，我松了一口气。我选择开门见山直截了当指出问题而不是先扬后抑让人去“悟”，是有一定风险的，可是谁叫我是领导呢我是有这个权利的，而且当“坏人”这件事目前只能由来干，或者是带头干。我终于克服了心中的魔障直面困难迈出了“说不”路上重要的一步，自豪一下。
感恩节夸夸会：没有人不喜欢被夸奖
本来兴高采烈的准备策划感恩节活动，因为遇到这一波团队问题，我有点“万念俱灰”，不想跟他们谈感情不想办活动了。幸好我只是把这个想法藏在心里没有表达出来，阿昭还是把这个任务排上了日程。当她把活动海报初稿发给我的时候，我想，那行吧，还是把这件事干完吧。
阿昭提前以问卷形式收集每个人对组里其他同事的夸夸。不少人以为是一个形式主义的任务，使用AI敷衍的写了一些评语，阿昭便一一去沟通要大家走心。她们平面组还设计制作了非常好看的kt板，每个人都有一个专属的收好评的口袋，仪式感拉满。
由于公司会议室资源极度紧张，整个活动从感恩节那周开始，持续了三周才把五个组全部排完。活动是接在周五小组验收会完后进行，阿昭搬出kt板的时候大家还是很震撼的，每个人收到的夸夸在现场被一一念出，然后大家面对面的聊聊感受。效果出乎意料的好，没有人不喜欢被夸奖，而且是一波密集又直接的夸奖，每个人在紧张的工作之后都得到了一丝松弛和慰藉。
而我从中也获得了很多：
一组的测试是一位今年入职的新人，他的表现早就被我认可，大家对他的表扬也是非常一致的能力优秀，结果他本人在听完好评后，说其实最近很郁闷，因为有两个bug漏到用户那边，这是非常不应该的。其实这两个bug的漏出是好几个环节的问题，他只是最后一关，并且整个团队已经在一周前进行了复盘，没想到他还是记在心上，这极强的责任感令其他组员和我都更加敬佩。
二组的2号位前端是早在渣弟时代就加入团队的，那时候我们产品都不喜欢他，每天一脸💩相，特别沉浸在自己的世界里难以沟通，我们找他做需求之前都要犯嘀咕做一番心理建设；而因为沟通不畅，我们也不太清楚他技术水平到底如何；而现在到了新的团队，我们竟常常看到他的笑容，沟通阻碍小了很多，而且通过向产品经理打听&bug数据，我发现他的技术能力相当不错，从0-1的功能开发完成度是所有前端中最高的。在夸夸会上我问你是不是也有同样的感受？他诚恳的说在以前的团队里总有一些杂七杂八的事情要处理，而现在的环境很单纯，每天就是技术开发，所以心情确实不错。
同样“老树开花”的员工在五组也有一个，一个当初挑组员时被所有组长嫌弃最后被剩下的老前端，在新的组里，渐渐开始主动要求承担重要的活儿，经常看到他加班研究，对于自己负责的功能逐渐展现出了主人翁精神。我也问他有没有同样的感受，他说现在的团队大家都很好，确实更加有干劲。
本来我也打算给每个人写好评的，但是因为手上工作太忙，只赶上了个尾巴，写了三四个比较熟悉的人，但是每一个都写得非常认真。其中有一条是给四组组长的，她听完评语后笑得合不拢嘴，说这是她第一次直接接收到来自领导的认可，一直以来她面对领导第一反应是自省“我有没有哪里做错了”，现在她知道领导对她的看法了，以后工作会更有自信。她的反馈令我感动也很感慨，我们之前的那些领导和老员工，真的没有人文关怀思维，我们真的做的不够。
暂时就到这里吧
这份总结，从2024年最后一周开始写，写到了2025年；很多事情还没过一年，有些细节我已经记不起来了，因为每天都忙忙碌碌没有停歇，一直一直的往前跑。但这毕竟是我2024年最得意的成长，所以最后还是逼自己完成了记录。
对于团队我还有很多未完成的想法，在2025年会继续尝试。我预计首先面临的问题应该是整个团队转换技术栈，这绝对是一次严峻的挑战；再来对于2号位和应届生员工要更加关注，要提出目标和计划，要找寻能担重任的人选等等。
加油吧，2025！