写这篇番外的起因，是因为春节前最后一个星期领导问我，大家现在是不是已经处于上班摸鱼状态了。我想了一下，说还真不咋能摸鱼，因为进入了发版测试阶段，每天下班前测试组发布当天测试结果和风险提示，圈上负责人；第二天上班时研发管理员会发布五个研发组各种维度对比的bug数据，摸不摸鱼这些问题也都是要解决的……
上一篇主要以我自己的视角记录了这一年带研发团队的几个关键阶段，但是日常工作不是写小说，团队能成功并不是靠我个人的英明决策。平时 90% 的时间里并没有什么幺蛾子，所有人都是按照各种流程在工作着。
此处先插入流程说明：我们大体来说有两纵两横 4 个主流程——
纵向是指在五个研发小组内部分别开展：
- 1、日常开发采用敏捷模式，敏捷unit由【产品经理 + UI + 前后端开发 + 测试】组成，一周一迭代，周一定目标，周二～周四开站立会，周五验收。
- 2、每个功能的开发流程：产品经理需求调研 —— UI 设计 —— 研发 —— 测试。
横向是指跨五个组和跨职能（产品&研发&测试）协同工作：
- 3、研发管理员在平时协调解决跨研发组、跨职能组、前后端通用性等重难点问题，在发版期间牵头完成产品准人、测试准入 、集中测试bug跟进等环节——其实这个严格来说不算是流程，但却是很重要的补充环节。
- 4、发版流程，有 12 个步骤，跨所有组，使用飞书文档协同 + 群消息接力完成，至今 0 失误。
以上这些流程组成了横纵交织的研发体系，犹如一台齿轮精准咬合的大型机器，一旦运转起来，里面的每个零件（人）精密合作，很难停下来了。
但是这些流程中，除了 “3、研发管理员”的设置和职责是通过后期观察逐步确立的之外，其它都是标准流程，没有什么特别之处。所以关键不是流程本身，而是我们将流程的每个环节都落地了，我觉得在其中有三个决定性因素。
开局：产品团队精神力带动
虽然技术团队所有的人都不是我招的，但是产品团队可是我这四年从 0-1 建立起来的，每一个人都是我招的，按照我的标准来培养/调教的。开局相当于把我嫡系部队的核心力量植入进五个组：我的两个产品经理 + UI主管，每一个人都具有高度的责任感、死磕到底的韧性和闭环思维，她们将这种精神和作风带进了每个研发组。
其实我们的敏捷管理工具特别简单，就是飞书群；而且按照敏捷理论，应该是由研发组长作为 coach 去组织整个团队运转。但是我们处于转型期，是产品团队躬身力行，先卡住产品首（发布需求）和尾（制定验收标准），再组织站立会和验收会，主导组内各种决策，推动迭代流程滚动起来，帮助懵圈的研发人员最终适应了领导更换和工作模式转换。
枢纽：研发管理员用数据驱动
研发管理员Polly，说起来也是我担任产品经理时期亲自招的，只是后来我去组新部门做内容去了，她跟了渣弟，后面又结婚生子，我们联络就渐渐少了。
我在如何用好Polly这个人上费了不少心思。她缺点是工作上不是那么敢于创新，不够aggresive，性格较软，跟进度时还特“客气”怕打扰人；优点是只要你把事情交代清楚，她就会认真细致的完成，很靠谱。我中间一度很不满她性格上的温吞，对人处事没有我嫡系部队的那股锐利劲儿，我甚至有时候会“怒其不争”想弃用她——幸好我也只是自己心里怒一怒，很少真的叨叨她。我通过一段时间的观察，发现她和每个开发人员测试人员都可以打成一片。由于她说话很礼貌照顾对方情绪，语速缓和，使得大家都愿意与她沟通，找她协调，或者通过她来向我反馈问题。我后来慢慢释怀了，虽然我一手调教的队伍效率确实高，但是如果团队里所有人全是这种积极进取型的，其实也是蛮难搞的啊！😅😅😅 一个团队还是需要有不同性格的角色才能长久共存。
Polly善于做各种统计数据。她跟我一样是每天最早到公司的一批人，坐我旁边。每次我冲完咖啡余光瞟见她一动不动目不转睛的盯着电脑，我就想你开始盘数据了吧。果然大部队刚坐定不久，她就在群里抛出各种维度的bug统计图表。据她自己说，之前跟进每个组的问题都挺费劲，跟组长说人家还不一定有空理她，自从每天发布各组对比数据后，那些bug多的组长就自动跑来找她，所以数据真的有用。
她做事很有条理，加上亲和力好，善于和普通员工沟通，在整个体系中间起到枢纽作用，穿针引线，查漏补缺，是必要的补充。
新人：改革需要新鲜血液
说了这么多，有流程有措施有数据有精神带头人，但如果程序员们不 care，那也没用啊！所以为什么团队需要新鲜血液？为什么改革需要新人？（为什么新领导上任要干掉前朝员工呢🤐🤐）因为老油条不在乎这些手段，新人在乎。所以我们大部队都是新人这点特别特别重要！
最后，我干了啥呢？
暗中观察🧐🧐🧐 做一些目前只有领导才能做的决定。
比如五组的两个重要功能，连续三个迭代周期都出现被我判定为用户体验不达标而延后上线的情况。延期一次还比较正常，但是被延期多次对于整个团队来说是一个打击，相当于忙活了一两个月成果却没有得到认可。这样的决定如果是由年轻的产品经理做出，其实很难服众，并且会损害她们作为之后决策的威信力。她们自己也会压力非常大，即使对功能效果不那么满意，也会自我合理化为“反正能用，先上线，下个迭代再优化”的结果。这时候就该我出马当黑脸了。
更多的就是上一篇写的，在日常工作流程中观察每个人的工作状态，什么时候该谈谈了，什么时候该搞一下激励了，这都算是我的事吧。
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最近看了李佳琦团队的述职节目，收获很大，促使我去思考我们团队去年成功的关键。其实不思考的话我还真有点以为主要是我自己能耐大呢……其实是因为各种合力促成的，当然我自己也不错，很好的利用了这些“势”，没有作妖哈哈哈！