既然是2023年最后一个工作日，那就来总结一下工作吧。
今年我蜕变成一个真正的一线领导——尽管我在三年前已经拥有了部门Leader的头衔，但是直到今年我才认同我自己真的算是一个领导。
就像那个“第七个饼”的寓言故事一样，在自我认同领导岗位之前，我有好多“饼”的积累，包括但不限于：
毕业后就在成熟的大型国企和大型外企工作，从组织机构、工作制度和流程、团队和员工管理、甚至保密策略，都亲历过最高水平的组织方式和落地——这一点我本来是没有意识的，而且对我前几年普通员工的工作也没什么帮助，直到近几年公司开始上规模走上市的正规化道路了，我才发现公司的管理水平离那两家20年前的水平还差得远。我可能比我们公司绝大多数高管都对管理一个正规企业见识得更多 🤣🤣🤣
也是因为在以上两家公司的工作经历，我亲历了软件工程最经典的两种模式——瀑布式和敏捷式——的最高水平的组织方式和落地。以我们部门小团队的规模和产品规划，应该以敏捷为主。敏捷虽然有一些外在的表现形式，比如说一个冲刺（发版）周期的规定，周期受尾的会和每天的站立会；但是敏捷最核心的是底层逻辑，即团队里每个人每一刻都对最后的目标有同步的认知，每个人的职责都要在上下游外延一些，每个人都要知道其他人在干什么、有什么进度和问题，要沟通沟通沟通！敏捷模式里的coach是很累的，眼观六路耳听八方做决策做调整，aka我今年脑子真的用得很多很累！ 🤯🤯🤯 作为对比我认为研发团队是没有转变过来的，研发效率很低。
而我的第三家公司跟现在的公司是一个体系的，也是早了10年。领导间的勾心斗角，上下级或同级的职场暗斗，以及为了达成一件事而不择手段的奇葩事（偏褒义），也是比现在的公司更甚的。总结一点就是“啥姐没见过呢？“
以上三点过往的工作经历，让我各种意义上的“开拓眼界”。现在公司或部门有任何的政策、调整，都在这些射程范围之类，我因为有亲身经历所以会理解得更深，也知道在落地过程中哪些可行哪些终将失败。我只有在自我理解消化完、捋顺了逻辑的基础上，我才能去说服我的团队保持目标一致，因为我的下属里很多是优秀却单纯的应届毕业生。这是我的很重要的工作之一。
而过去九年在本部门的经历，我相当于把自己清零，跟着一个草台班子走到了现在。这两天还跟领导聊到说过去多年跟他对着吵了好多次，现在想来其实是受不了工作能力和意识低下的猪队友。抱怨归抱怨，我也从说出关于产品“我有一个梦想”的天真不实际的人，到现在极为看重落地——并不是降低标准去落地，而是尽量维持高水平，带领团队探索各种方案的落地，在这中间我和大家积累了很多斗争经验，涨了很多知识。
我喜欢关注一些小老板，小团队的思维和工作方式。就比如与其看罗振宇的跨年演讲，不如我前两年追了他们公司每周的工作会议直播，后来我觉得他们放出来的跨年演讲筹备花絮也挺好的。总之大名人传记，发布会什么的，过于精华；但如果关注落地，关于中位数企业的日常管理（毕竟我们真的也不是硅谷精英团队），就应该看中位数级别的内容。通过这些东西经常可以解答我想不通的地方，或者疑惑做得对不对的地方。另一方面，今年也看完了《置身事内》，明年还想多看一些财政类的书籍，以及毛选邓论之类的，我觉得会对看问题的底层逻辑非常有益。
🥞🥞🥞🥞🥞🥞 以上可能是6个饼的分界线 🥞🥞🥞🥞🥞🥞
今年确定了作为Leader的准则：永远在一线以身作则维持对业务的敏感度，用带领团队打胜仗来巩固自己的威信。具体的工作方式就是敏捷敏捷敏捷！有一根弦系在身上，就会积极发现问题解决问题，不要等到船大掉头难。我觉得值得赞扬的点包括：
1、今年我们开始部门例会。这不是常规意义上的工作周会，列计划，看执行，信息上传下达什么的。我们的会叫“环部门”分享会，除了部门内部产品的信息同步外，还有周边部门和我们工作相关的信息，以及行业信息的收集和同步。去年大家反馈希望部门内信息通道能够更顺畅一些，这也符合我对敏捷的认知，即我希望所有人都对每件事的信息有全盘的掌握，大家达到共识后向着同一个目标努力，而不仅仅是执行领导的要求。这个周会本来是每周一次，后来因为工作太忙变成了两周甚至三周，但我们还是坚持了下来。
2、而常规意义的工作周会，我是在周一向部门所有人发布本周工作计划来替代。我喜欢得到的脱不花说的，不是团队下属给领导发计划，是领导给团队汇报计划。我先从key person那里收集她们的计划，针对里面不确定的内容会跟她们面对面check，最终确定本周的计划，然后通过飞书的“汇报”功能整理好发出去。我本来还在周中加了一两次“每日站会”的信息同步，但是后期大家开始做产品后每天交叉的信息沟通非常频繁，我认为没有必要再花时间把这些信息包装成汇报了。还是那个观点，敏捷重要的不是外在形式而是逻辑内核。
3、我不是严格意义上的敏捷开发团队coach，但我确实成了我们部门的coach。虽然我现在很少自己动手完成具体任务，但是对于部门里每个人手上的活儿，以及遇到的问题，90%都很清楚，重点核心议题更是跑不了。有时候我也不知道我咋那么清楚，可能真的是眼观六路耳听八方吧 😆😆😆 所以在她们遇到难以抉择或平衡的时候，我就会结合我之前的经验给出判断和建议。基本按照我说的做，都能够打胜仗。也正是因为如此，所以我渐渐建立了比较坚实的威信吧。
4、今年成功的克制自己动手做具体的设计或文档工作，只用嘴巴，让港大妹、周慧敏独当一面。我不确定是什么样的契机让我成功的克制了自己，我觉得有一个重要原因是她们自身的努力，时间和经验到了；而UI和平面设计方面则是自带独当一面的能力，这是我的好运气。所以今年即使是产品最忙的两个月，我都可以做到下班走人，因为上班时间都沟通明白了，剩下的就是她们执行了，我特别放心。
5、除了工作上的具体问题的跟进外，我对部门核心员工的状态是观察细致入微的。在前期我们做产品运营准备的时候，我发现大家对产品的核心用户——程序员的认知世界和习惯不是很了解，所以做的设计会浮于表面。于是我搜集整理了材料，给大家做了一次关于程序员世界相关的设计元素主题分享。这类分享我经常会在环部门分享会上以正式或非正式的形式去做。再比如当整个部门都跟上了脚步扑上去做产品研发时，我发现平面设计有些插不进来，她们甚至开始设计周边了，而由于对技术理解不深入做的周边也偏于表面，于是我鼓励她们一起参与产品功能评审会，哪怕听不懂技术细节也要在氛围上融入进来，去理解我们在做一些什么事情，我们的情绪是怎样的；后来周边是挺做了，但是在产品UI icon升级和官网视觉升级上她们完成得非常精确。
6、快到年底在港大妹、周慧敏身上完成了一次重大场合的演讲coach。很少人能意识到这有多难，大家觉得这个任务只有我才能完成，实际上只要肯用功——好好写词，好好背——都能够完成，只是不重视；或者最多重视逐字稿的词，而不重视表演，不重视台词表现力。这一次我们双方共同努力完美的完成了一次coaching和表演，我特别有成就感。
那么暂时，以上。
我的下一个目标是实现对研发团队的管理。目前正在研究团队降本增效的方法，巧了刚follow了VS Code团队核心开发的blog，准备顺藤摸瓜研究研究。